Palvelu, strategia ja asiakas

On monta strategiaa, joissa asiakas on nostettu keskiöön. On asiakkuusstrategioita ja palvelustrategioita. On ehdottoman strateginen valinta, kuinka asiakkaita palvellaan.

Asiakkuuksien johtaminen on taitolaji, niin myös palvelu. Samaan aikaan päivän sana on tuottavuus. Paha vain, että sen kynsissä prosessit, palvelujen tuotteistaminen ja mallivastaukset viritetään äärimmilleen niin, että asiakaskokemus onkin etäännyttävä. Voiko sen jälkeen asiakkaan kokemus enää olla positiivinen? Ja ellei voi, mitä silloin tapahtuu tulokselle - tuottavuudelle?

Viranomaisen näkökulmasta palvelu syntyy, kun laki säätää vaatimuksen asiakasta kohtaan. Viranomaisen tehtävä on tulkita lakia ja saattaa se toiminnaksi. Lain sisältö viedään useimmiten lomakkeeksi, sähköiseksi palveluksi tai toimintaohjeeksi. Onnistuminen mitataan sillä, sujuiko homma ja saatiinko sisään ne tiedot joita oli tarkoitus.

Lain vaatimus voi olla myös, ettei tarvitse tehdä yhtään mitään. Esimerkki tällaisesta on esitäytetty veroilmoitus. *)

Verotusmenettelylaki nimittäin säätää (7§) sen tarkistamisesta, että jos tiedoissa ei ole korjattavaa, ei veroilmoitusta tarvitse palauttaa. Tällaisena palvelumme on edistyksellisempi kuin (muutoin niin kadehdittavissa) eNaapureissamme etelässä tai lännessä!

*) Huomio!
Verottaja minussa pyytää saada huomauttaa, että edellä mainittu lause koskee ainoastaan esitäytettyä veroilmoitusta, joka keväisin lähetetään yksityishenkilöille. Lauseeni ei siis vapauta kansalaisia tai juridisia henkilöitä antamasta muita veroilmoituksia, kuten metsätalouden tai maatalouden veroilmoitus tai kausiveroilmoitus..

Puhelin, palvelu ja strategia

Sunnuntain hesari käynnisti jälleen ajatuksissani dominovyöryn. Seppo Sisättö kuvasi Mielipide-palstalla (HS 13.2.2011, C11) portinvartijajärjestelmää, jollainen yritysten ja muidenkin organisaatioiden puhelimitse tapahtuvasta asiakaspalvelusta on tullut.

Puhelimen käyttö on vaikeutunut.. Yhä useammin käyttäjä huomaa seurustelevansa koneen kanssa..Anonyymiys, nimettömyys on tullut tilalle

Kun strategiaa uudistetaan, syynä on useimmiten muutos tai tahdottu sellainen. Viime päivien kuuluisin strategiamuutos on, totta kai, Nokian liitto Microsoftin kanssa. Seuraukset? Johto vaihtuu, irtisanomisia odotellaan..

Muutos strategiassa muuttaa aina organisaation toimintaa. Mutta entä jos niin ei käy?

Joku on joskus sanonut, että organisaatiorakenne on strategia puettuna tekemiseksi. Organisaatiota voi muuttaa myös muista syistä.

Sähköisten palvelujen tiikerinloikkaa odotellessa olen haikaillut puuttuvan ja/tai uuden osaamisen perään. Kun rakennetaan uutta, on se sitten strategiaa tai organisaatiota muuttamalla, kai myös osaamisen pitäisi uudistua, ainakin kasvaa uusille alueille?

Tuottavuus: vauhtia vai viisautta?

Julkishallinnon strategioissa tavoite on parantaa tuottavuutta, mutta johtajuus on jo osallistavaa ja oivalluttavaa.

Valtionhallinnossa virastot ovat perinteisesti olleet päällikkövirastoja. Ohjeet allekirjoitti korkein viskaali, ja niiden mukaan sitten toimittiin.

Tulosohjauksen myötä viraston tekemistä alettiin ohjata yritysmaailman tapaan rahalla. Toiminnot ovat vuodesta toiseen samat, ja rahat loksautetaan vastuualueille valtion talousarvion mukaisilla momenteilla ed.vuod.muk. Yhdessä ihmetellään, miten muutostarpeet tulevat pahimmillaan yhä puskasta eikä millekään uudelle kuitenkaan ole tilaa. Ja aina tulosohjausta seuraa varjo nimeltä osaoptimointi.

Eläköityvässä Euroopassa tuottavuus
on julkishallinnon haute couture

Anja Alasilta kirjoitti Vaikuttavaa!-blogissaan hätäkeskuspäivystäjien tulospalkkauksesta. Ilmiö ei liene vieras missään julkishallinnossa, missä vanha virkamieskaarti opettelee rahalla ohjautuvan yhteenliittymän lainalaisuuksia. Määrä on ainoa taatusti mitattavissa oleva suure, ja mistä tahansa tekemisestä on pääsääntöisesti aina löydettävissä kappalemäärät, eikö?

Tuottavuus on mekanistisesti esitettynä tuloksen suhde tekijäjoukkoon. Siten yksittäisen tekijän tuottavuutta on mitattava puheluina päivässä, organisaation kappaleina tekijäjoukkoa kohti? Ja tuottavuus paranee, kun "Puhut nyt vain nopeammin asiakkaalle".. vai?

Verottaja puhui jo 2000-luvulle tultaessa asiakaslähtöisestä ja asiakaskohtaisesta toiminnasta. Rivissä osa-alue-eksperttien toimenkuvat alkoivat laajentua. Samalla tekijöiden katseet kääntyivät kokonaisuuteen: millainen on ohjaustapahtuman vaikutus veroilmoituksen laatuun?

Aloimme tutkia suoritemäärien sijasta toimiemme vaikuttavuutta. Visioissa kehittämisen suunta löytyy omien prosessien sijasta asiakkaan prosessista, tuki tekemiseen strategiastamme.

Mutta millaista on oivalluttava ja osallistava johtaminen käytännössä? Miten yli organisaatiorajojen syntyvät innovaatiot kaupitellaan omalle väelle? Millainen menettely ja johtamisjärjestelmä tukee parhaiten henkilöstön osallistumista ja oivaltavaa kehitysotetta?

Pitäisikö organisaation käydäkin perinteisistä laatikoistaan uusiin vaatteisiin, jotta se voisi todella saavuttaa uudet tavoitteensa?

Strategia on johtamista

Strategia on valintoja. Se on johtamisen väline, muutoksen mahdollistaja. Tai sitten ei.

Alf Rehn heitti piikikkään pallon Elonmerkin perinteiseen tiedottajayleisöön: "Mikä strategia se semmoinen on, jossa 'Yrityksemme tahtoo olla johtava firma alalla X'. Mitä se tarkoittaa?

Entä kysymys MIKSI?! Miks' mä välittäisin?!" Glorian haastattelussa Rehn väitti että Nokia saisi parempaa johtajuutta kotiäideiltä. Perustelu on suorastaan sodanjohdollinen: äiti vakuuttaa käskytyksensä kohteen. Hän kertoo, MIKSI!

Nollastrategia toteaa pliisusti jotain, joka ei saa aikaan yhtään mitään. Se on täynnä itsestäänselvyyksiä, se ei anna kipinää intohimon roihahtaa; eihän sitä voi edes viestiä!

Jäntevä kiteytys sen sijaan kertoo, miksi olemme olemassa - siihen voi kiinnittää tunteensa:

Liikenneturvaa nollaa liikennekuolemat.

En uskaltanut sanoa omaa markkinoinnin mottoamme vielä ääneen. Eräänä päivänä tämä voi olla totta kaikissa asiakasryhmissämme, kaikissa palvelukanavissamme: Enemmän aikaa oikeille asioille!

Strategiamme on jo vuodesta 2003 luvannut sähköisiä palveluja, vähemmän vaivaten jne. Se on ollut rautalankamme kun olemme suunnitelleet ePalvelujen markkinointia.

Luvattu ei valitettavasti ole vielä pujahtanut jokaisen toiminnon ytimeen.

Jos strategia lupaa asiakkaalle vaivattomampaa asiointia, miten on mahdollista, että jokainen syntyvä ePalvelu saa ympärilleen oman siilon? Että tunnistamisratkaisut eivät olekaan yhteiset, että asiakaskuntaa ei katsota yhtenä kokonaisuutena vaan jokainen verotuksellinen tapahtuma on oma miniuniversuminsa.

Liikkeenjohdon perusdilemma on osaoptimointi. Sitä saa kun ei uskalla tehdä valintoja.

Fujitsun asiakaslehdessä haastateltu sodanjohtaja kuvasi johtamista: Johtaja joutuu usein tekemään päätöksensä näppituntumalla. Olisi helppoa tehdä päätöksiä, jos jokainen asia olisi testattu ja varma.

Johtajan ydinominaisuuksiin kuuluu kyky tehdä päätöksiä. Huonokin päätös on parempi kuin pitkä epävarmuus. -Gustav Hägglund

Mutta ratkaisuja joutuu tekemään nopeasti ja epävarmoissa tilanteissa. Jos jäät empimään, myöhästyt, ja silloin koko organisaatio kyllästyy päättämättömyyteesi.

Tietoyhteiskuntaan - katse liian kauas?

Tietoyhteiskunnan rakentamista on arvosteltu hitaudesta. Syystäkin. Rakennustellinkien takana Suomi tippuu tippumistaan kansainvälisissä mittauksissa. ..Moomma kunnianhimoosta kansaa. Ei kai sitä ny Iisakin kirkkoa pienempää ruveta, prr..

Kaksi rakkainta hankettani olen istunut alkuun, tuollaiset 5 vuotta sitten. Nyt niitä vihdoin käydään toteuttamaan. Kummastakin sain kuulla juuri tänään: "No kato kun kehitys menee näissä verkkojutuissa niin nopeasti, ne on nyt vähän jo ajasta jäljessä.." Sydän itkee verta!

Verottaja saa pelätä verojuttuja verkkoon viedessään, että ketterä kansanedustuslaitoksemme poistaa koko verolajin tai tuo tilalle jo uuden, ennen kuin me olemme saaneet investoinnistamme edes kannattavaa.

Eikö voitaisi ottaa oppia Googlelta? Julkaistaan ensin beta-versio pienelle yleisölle co-creation-vapaasti ja sitten testattuna mutta ketterästi suurelle yleisölle.

Think big, start small, move fast.

Strategiaa, sääntöjä vai viestintää?

Päivän sana on pelisäännöt. Säännöt kuten strategiakin ovat omituinen asia. Strategiaviestintä tai strategian jalkauttaminen vaativat toteutuakseen kokonaisia oppisuuntia ja menetelmiä. Välillä tuntuu että mikään määrä yrittämistä ei riitä.

Jos halutaan jonnekin, valitaan keinot, jotka vievät sinne.  Keinovalikoima on yhtä kuin arjen työtehtävät ja roolit + aikataulu.  Näiden toteuttamiseen organisaatioilla on työntekijät. Lopuksi (ja aluksi!) on oltava mittarit joilla onnistuminen todetaan ja joiden avulla kurssia voi korjata. Sitten vain toteuttamaan.

Mikä strategian toteuttamisessa on niin vaikeaa?

Miksi jäädään laatimaan kalvosarjoja tai miettimään johdon kiertuetta? Miksi uudistus ei muutu teoiksi?

Onko organisaatio liian suuri kokonaisuus hallittavaksi? Onko arki jäänyt tuntemattomaksi? Tehtävätkö kuvaamatta prosessiksi, vai roolit kateissa? Yksiköiden väliset rajapinnat epäselviä?

Onko kenelläkään hyviä tarinoita onnistuneesta muutoksesta?