Eläköitymisen pyörteissä rimpuilevat oganisaatiot joutuvat selviämään tehtävistään entistä vähemmällä väellä. Tuottavuusruuvissa perinteinen, ideat vastakkain asetteleva ajattelumme joutuu häpeään, kertoi tohtori Edward De Bono. On haettava uusia ulottuvuuksia luomalla arvoa, hän muistutti, monen muun tapaan.
Hohtavan valkoisen tuomiokirkon kaartuessa esityslavan ylle viikon kiireet ja/tai suutari-pysyköön-lestissään -ajattelu iski kimppuuni kaiken luovan väen keskellä: "Onkos tämä nyt sopiva paikka virkamiehelle?"
Mitä osaisin sanoa, jos joku työpaikalle palattuani kysyisi: "No niin, miten otat heti käyttöön tänään oppimasi?" Kiivas kvartaaliajattelu kai arvottaisi vastaukseni "En ehkä vielä tänään mitenkään.." täysin nollaksi. "Turha reissu, vastedes et osallistu", kiristäisi tuottavuutta jahtaava pomo oitis, vai mitä?
Nojauduin silti luovuuden teemaan, jolle tuottavuus ja kiire luovat mahdottoman viitekehyksen.
De Bono, tuo punaisiin sukkiin sonnustautunut konkari-luennoitsija, kuvitti ja rytmitti kertomaansa perinteisillä kalvotusseilla. Rauhallisen tarinan ohessa kuvat ja sanat seurasivat toisiaan ja niistä muodostuvat uudet kuviot halkoivat kuulijan tajuntaa.
Perinteinen länsimainen ajattelu pohjautuu vastakkainasetteluun, ja ongelmanratkaisut päätyvät kerta toisensa jälkeen pattitilanteeseen, kun vastakkain ajetaan argumentit A ja B. Tuttua päivittäisistä palavereistamme, eikö!
Tunnissa tuo taloustieteen Nobel-ehdokas vuodelta 2005 kuvasi kymmenittäin tilanteita, joissa vastakkainasettelun kahlitseman ajattelun heittäminen romukoppaan vapauttaa näkemään ennen huomaamattomat vaihtoehdot. Hurjin esimerkki lienee eräältä kännykkä-jätiltä, jossa monen miljoonan "vastakkainmietintä" saatiin maaliin yhdessä iltapäivässä - kiitos "sivuttaisajattelun" (lateral thinking).
Me tuottavuusohjelman parissa askartelevat kokoustajat tekisimme hyvin rikastamalla ajatteluamme. Kokoustekniikat ja tietotyöläisen työvälineet ovat teknisiä toimenpiteitä, jotka pitäisi ehdottomasti saada käyttöön. Mutta lisäksi meille pitäisi opettaa vastakkainajattelun sijaan luovaa ajattelua, vaikkapa kuuden hatun tapaan.
Trenditutkija Herman Konings kertoi, että ihmisiä jotka eivät käytä kännykkää, on enää 7 %. Vuonna 2000 peräti 60 % ihmisistä vannoi, ettei heillä ole mitään syytä alkaa kännyköijiksi. Muutenkin uudet jutut, kuten "rikastettu todellisuus" (augmented reality) oli esillä monissa uskomattomissa sovelluksissa. Miten tulevaisuuden verottaja limittyisi nettikansalaisen arkeen?
Aamupäivän päätti Nokian multimediakehityksestä vastaava johtaja Mark Selby. Vannoutuneena radion kannattajana hän yhdisti mainostajat ja kuuntelijat, nuo uudet sisällön tuottajat yhteisen intohimon ääreen.
Radiohan on varsinainen sosiaalisen median äiti! Ilman kuvaa jokainen luo näet oman todellisuutensa.
Naulan kantaan! Ainostaan kääntämällä ajattelumme kerrassaan nurin perin voimme päätyä uusiin näköaloihin ja sitä kautta uusiin - ja tuottaviin - toimintamalleihin. Eikä se paljon puhuttu luovuus lopulta ole muuta kuin uskallusta päästää irti totutusta.
VastaaPoistaHämmästyttävää, miten tietyt aiheet ovat ilmassa. Harvard Business Review kirjoittaa tänään, että Luovuus on vaarassa - tuottavuus nosteessa. Lue lisää: The Three Threats to Creativity
VastaaPoistaLuovuus ja johtajuus vaativat molemmat tuota samaa irti päästämistä. Onko sinulla Merja (tai teillä muilla?) käytännön kokemuksia kuinka organisaatio luopuu vanhasta?
Kun on ollut yli 40 v työelämässä on pakko olla kokemuksia siitä, miten organisaatio luopuu vanhasta. Tilanteita ja tapoja vaan on paljon erilaisia. Lähtökohdasta olen ihan samaa mieltä, liika tuottavuus tappaa luovuutta. Mutta joskus se voi olla organisaation kannalta hyvä asia ja joskus taas ei. Yksilön kannalta se on useammin huono asia.
VastaaPoistaJoskus minullekin opetettiin, että organisaatioista voidaan tehdä eri tavalla tehokkaita, esimerkiksi suoritustehokkaita tai muutostehokkaita. Tehokkuudella kai useimmiten tarkoitetaan suoritustehokkuutta, jolloin muutostehokkuus usein onkin huono. Käytännössä näiden välillä joudutaan tekemään kompromisseja.
Omassa mielessäni erotan toisaalta näkemyksen muodostamisen muutoksesta ja sen tarpeesta sekä toisaalta muutoksen toteuttamisen. Edellisessä tarvitaan luovuutta, jälkimmäisessä kykyä panna täytäntöön. Näissä on eri menetelmät, mutta molempia tarvitaan kun organisaatioita ja niiden toimintatapoja uudistetaan.
Hyvä jaottelu, Juhani, tuo muutos- tai suoritustehokkuus. Muuten olen taipuvainen ajattelemaan, että strategiatekstien lennokkuuksista huolimatta ei luovuus olekaan perustoiminnassa joka jepen juttu.
VastaaPoistaRautanauloja tuottavalla tuotantolinjalla laatikkoon laittaja voi varioida omaa työsuoritustaan vain vähän, vaikkapa, kumpi käsi tekee vaiheen A, kumpi B. Mutta vahvinkaan visionääri ei voi linjalla mennä muuttamaan linjan tulosta, päättää tehdä tänään kaksi laatikkoa nauloja ja kolme taulukoukkuja. Ei vaikka kuinka näkisi, miten se olisi ihan mahdollista, taikka kuinka nauloja alkaa kertyä varastoon, mutta taulukoukuista on pulaa.
Päätöksenteko on siten tehtaan johtajan asia - hän voi olla luova; ja tehtaan tulevaisuuden tähden hänen pitäisikin olla luova =)
Ennakoinnin vuoksi myös tulevaisuudessa tarvittavaa osaamista pitää johtaa. Millaisia osaajia rekrytoida ja miten kouluttaa vanhoja, jotta seuraava tuotantolinjamuutos saadaan tehtyä mahdollisimman tehokkaasti. Varpaisiinsa tai peruutuspeiliin tuijottava johtaja on tehoton, tarvitaan vahva etunoja.
Mutta tuo linjalla palveleva, nyt tyhjäkäynnillä toimiva luovuus pitäisi myös saada talteen. Onko silloin kyse päätöksentekomekanismeista? Aloitejärjestelmistä? Mikä on se muutosprosessi johon idea saatetaan, miten ja kenen toimesta se käsitellään; miten muutosvaikutukset arvotetaan kokonaisuuden kannalta?
Jälleen kerran ajatus päätyy tekemäämme mittarityöhön..
Tuota samaa yritin sanoa - luovuus ei aina ole toiminnassa tarpeen (vaikka yksilölle luovuuden mahdollisuus olisikin ainakin useimmiten hyväksi).
VastaaPoistaEi johtajankaan aina tarvitse olla luova, jos hän sen tarpeen osaa kuitenkin tarvittaessa nähdä ja käyttää silloin hyväkseen luovia ihmisiä.
Organisaatioiden tapa vastustaa muutoksia on oma haasteensa. Yksi tapa mennä siitä yli on organisoida uusi tapa projektiksi, johon valitaan muutoshenkisiä ihmisiä ja jota laajennetaan niin, että jossain vaiheessa voidaan vanhat tavat lopettaa ja muuttaa projekti uudeksi organisaatioksi. Mutta sitä ennen on pitänyt läpikäydä luova prosessi, jossa näkemys uusista haluttavista toimintatavoista on kiteytetty.
En muista kertaakaan törmänneeni tilanteeseen, jossa aloitejärjestelmällä olisi ollut suurempaa merkitystä. Miten tosiaan hyödyntää organisaation eduksi kaikkea sitä luovuutta, mitä sen ihmisissä on? Siinähän sitä johtajuutta tarvitaan.
Aloitejärjestelmä kuulostaa vanhanaikaiselta ja byrokraattiselta - mahdollisimman vähän luovuutta tukevalta. Mutta oikeilla jäljillä siinä minusta kuitenkin ollaan. Kaikki viisaus kun ei todellakaan asu ylimmässä johdossa tai kehittäjiksi palkatuissa päälliköissä, vaan tarvitaan keinoja, joilla jokainen voi osallistua.
VastaaPoistaJuuri osallistusmis- ja vaikuttamismahdollisuudesta kai luovuuden hyödyntämisessä ainakin osaltaan on kysymys?
Aloitteellisuudelle ja jakamiselle vain tulee keksiä nykyaikaan sopivat välineet. Ja onhan niitä olemassa, kun vain opimme käyttämään niitä.