Työympäristö pukee strategian

Julkisen hallinnon vaje ajaa joka puolella tuottavuusjahtiin. Mekanistisena juustöhöylänä koko sana tuottavuus on kehittämisen pahin painajainen.

Parhaimmillaan se voi ohjata kokonaisvaltaiseen kehittämiseen.

Vietin viime viikolla iltapäivän Tekesissä. Johdon työpajassa askellettiin strategiasta tekesiläiseen tulevaisuuteen, uuteen työympäristöön (work place). Suunnittelutyötä vetävä Jyrki Yläoutinen pyysi ideoita verottajan ePalvelujen edistämistyöstä.

Sähköistyvä asiakaspalvelu tuo muutoksia työnkuviin. Se haastaa olemassa olevat työtilat, niin virtuaalit sellaiset kuin perinteiset toimistokopperotkin. Mekanistisesti ottaen tilahallinnan kustannukset optimoiva oletus on, että mobiilit työntekijät eivät tarvitse tyhjilleen jääviä työhuoneita.

Sähköinen ja monikanavainen asiakkuus pakottaa ketterämpään tiedon jakamiseen. Tekesissä työympäristö on yksi strategian ulottuvuus: tekijöiden mahdollistajana tila on enemmän kuin seinät. Jos asiantuntijan tehtävä on tuntea asiakkaansa, millainen työympäristö tarvitaan tukemaan yhteisön kohdatessa toisensa ja asiakkaansa?

Mikä on mobiilin rooli kohtaamisissa ja miten hoidetaan tietosuoja?

SADe-työssä syntyneet ajatukset tuntuivat loksahtelevan paikoilleen kuin itsestään. Työryhmissä kuvattiin tulevat sähköiset työtavat ja kasvokkaisen kohtaamisen merkitykset. TEMin asiakkuusstrategia sai aivan toisella tavalla lihaa luidensa ympärille kuin tähän asti tekemissämme kylmissä kustannus-hyötyanalyyseissä.

Uudet tutkimuksen puolella tapahtuvat innovaatiot tuovat parhaimmillaan ideaaleja ratkaisuja arjen kamppailuun.

VM teetti viime vuonna OECD:llä ns. maa-arvioinnin julkishallintomme tilasta. Myös tämä arviointi näkee siilot kehittämisen uhkana, vastauksessaan se alleviivaa strategista ketteryyttä ja vahvaa johtajuutta.

Öljykatastrofi ja sotilasjohtaminen eivät ehkä ole intuitiivisesti päällimmäinen vaihtoehto kun etsitään osallistavaa johtajaa. Mutta niin vain tuttu kaiku vastaa Harvard Business Reviewin sivuilta.

You have to understand at a very large, macro level what the problem is that you’re dealing with and what needs to be done to achieve the effects you want—and you have to be able to communicate that. You also have to create a set of shared values that everybody involved can subscribe to. - You have to lead from everywhere, HBR

Artikkeli kuvaa mm. oppivia organisaatioita ja ajatusmalleja, joiden kautta johdetaan niin kriisitilanteissa kuin monikanava-ajattelussakin.

OECD kirjasi hyvin samanlaisia ohjeita omaan selontekoonsa:

Suomen tulee muuttaa julkisen hallinnon perinteinen sektorikohtainen ajattelu- ja työtapa avoimeksi koordinaation ja yhteistyön kulttuuriksi yhteisen tahtotilan tukemiseksi. Tähän vaaditaan tavoitetta tukevia arvoja, kuten yksilötason riskinottoa ja yrittäjähenkisyyttä, joita tuetaan kollektiivisella yhteisten tavoitteiden saavuttamisella.

Vielä yksi mielenkiintoinen tutkimustulos strategiseen johtajuuteen tulee MIT:sta. Sloanin johtamisguru Thomas W. Malone raportoi
kollektiivisen älykkyyden saralla saavutetusta tutkimustuloksesta. Ryhmässä tuotettu ratkaisu on enemmän kuin summa siitä, mitä samat yksilöt kykenisivät tuottamaan itsekseen. Millaisia vaatimuksia tämä asettaa työtilojen suunnittelulle?

Myös ryhmädynamiikan merkitys lopputulokseen oli merkittävä. Lopputuloksen kannalta ei siis ole lainkaan yhdentekevää, ketä työryhmiin nimitetään, oli kyseessä sitten julkisen talouden vaje, monikanavapalvelut tai öljykatastrofi.

Parhaisiin tuloksiin pääsevät sellaiset johtajat, jotka tuntevat sekä itsensä että alaisensa ja osaavat johtaa molempia - uusissa työympäristöissä.