Innovaatio, brändi ja kateellinen kansanluonne

Mitä vitsiä on laatia kansallisia innovaatiostrategioita tahi pystyttää maabrändityöryhmiä, kun tällä kansanluonteella ei uskalleta edes yrittää erottautua muista? Sillä kuusi soikoon, ne jotka uskaltaa, muilutetahan muualle täältä kukkoolemasta!

Haasta minut, osoita että olen väärässä! (PLEASE!)

Törmäsin jokunen viikko sitten ilakoivaan Verkkouutiset-artikkeliin. Siinä mm. Applen iStore-listan kärkeen rynnännyt Angry Birds -pelin markkinoija Peter Vesterbacka kertasi, mitä oli tapahtunut ja millaisin suunnitelmin he tulevaisuuteen suuntaavat.

Riemuitsin suomalaisella formulauholla. Ajattelin ansaintamalleja, pohdin mikä osuus innovaatiostrategialla mahtoi olla onnistumisessa sekä miten onnistuminen vaikuttaisi koko Suomen maabrändiin. Muistelin adrenaliini-ilossani edellistä maailmanvaltaajaa: Max Payne sai vakavan virkamiesluonteeni jo miettimään, pitäisikö myös minun kurkistaa pelien kiehtovaan maailmaan.

Liekö lokakuun pimenevien iltojen syytä vai tuo synkkä kansanluonteemme, mutta kommentit olivat masentavia. Pikku juttu, Facebookiin verrattuna, entäs Ruotsi.. Mitä ihmettä, miksi moinen lyttäys? Haloo, pienestä on jokaisen alettava, muuten ei voi tulla suureksi.

Mutta kuin varmemmaksi vakuudeksi, toinen tarina eräältä työpaikalta.

Tyyppi sai uuden projektin hoitaakseen. Tehtävä: muuta toimintatapamme tämän strategian mukaiseksi. Hän antoi hankkeelle aikansa ja tarmonsa. Intohimo sai pistämään likoon myös persoonan. Seuraus: esimiehen puhuttelu. Viestin ytimenä: "Voitko muuttaa tapaasi toimia, ihmiset ovat pahastuneet sanoistasi?"

KÄÄK! Aku Ankka hyppäisi tasajalkaa ilmaan ja paiskaisi merimieslakkinsa maahan.

Kaveri sanoi: "Antaa olla. Mulla on muutakin tekemistä."

Työympäristö pukee strategian

Julkisen hallinnon vaje ajaa joka puolella tuottavuusjahtiin. Mekanistisena juustöhöylänä koko sana tuottavuus on kehittämisen pahin painajainen.

Parhaimmillaan se voi ohjata kokonaisvaltaiseen kehittämiseen.

Vietin viime viikolla iltapäivän Tekesissä. Johdon työpajassa askellettiin strategiasta tekesiläiseen tulevaisuuteen, uuteen työympäristöön (work place). Suunnittelutyötä vetävä Jyrki Yläoutinen pyysi ideoita verottajan ePalvelujen edistämistyöstä.

Sähköistyvä asiakaspalvelu tuo muutoksia työnkuviin. Se haastaa olemassa olevat työtilat, niin virtuaalit sellaiset kuin perinteiset toimistokopperotkin. Mekanistisesti ottaen tilahallinnan kustannukset optimoiva oletus on, että mobiilit työntekijät eivät tarvitse tyhjilleen jääviä työhuoneita.

Sähköinen ja monikanavainen asiakkuus pakottaa ketterämpään tiedon jakamiseen. Tekesissä työympäristö on yksi strategian ulottuvuus: tekijöiden mahdollistajana tila on enemmän kuin seinät. Jos asiantuntijan tehtävä on tuntea asiakkaansa, millainen työympäristö tarvitaan tukemaan yhteisön kohdatessa toisensa ja asiakkaansa?

Mikä on mobiilin rooli kohtaamisissa ja miten hoidetaan tietosuoja?

SADe-työssä syntyneet ajatukset tuntuivat loksahtelevan paikoilleen kuin itsestään. Työryhmissä kuvattiin tulevat sähköiset työtavat ja kasvokkaisen kohtaamisen merkitykset. TEMin asiakkuusstrategia sai aivan toisella tavalla lihaa luidensa ympärille kuin tähän asti tekemissämme kylmissä kustannus-hyötyanalyyseissä.

Uudet tutkimuksen puolella tapahtuvat innovaatiot tuovat parhaimmillaan ideaaleja ratkaisuja arjen kamppailuun.

VM teetti viime vuonna OECD:llä ns. maa-arvioinnin julkishallintomme tilasta. Myös tämä arviointi näkee siilot kehittämisen uhkana, vastauksessaan se alleviivaa strategista ketteryyttä ja vahvaa johtajuutta.

Öljykatastrofi ja sotilasjohtaminen eivät ehkä ole intuitiivisesti päällimmäinen vaihtoehto kun etsitään osallistavaa johtajaa. Mutta niin vain tuttu kaiku vastaa Harvard Business Reviewin sivuilta.

You have to understand at a very large, macro level what the problem is that you’re dealing with and what needs to be done to achieve the effects you want—and you have to be able to communicate that. You also have to create a set of shared values that everybody involved can subscribe to. - You have to lead from everywhere, HBR

Artikkeli kuvaa mm. oppivia organisaatioita ja ajatusmalleja, joiden kautta johdetaan niin kriisitilanteissa kuin monikanava-ajattelussakin.

OECD kirjasi hyvin samanlaisia ohjeita omaan selontekoonsa:

Suomen tulee muuttaa julkisen hallinnon perinteinen sektorikohtainen ajattelu- ja työtapa avoimeksi koordinaation ja yhteistyön kulttuuriksi yhteisen tahtotilan tukemiseksi. Tähän vaaditaan tavoitetta tukevia arvoja, kuten yksilötason riskinottoa ja yrittäjähenkisyyttä, joita tuetaan kollektiivisella yhteisten tavoitteiden saavuttamisella.

Vielä yksi mielenkiintoinen tutkimustulos strategiseen johtajuuteen tulee MIT:sta. Sloanin johtamisguru Thomas W. Malone raportoi
kollektiivisen älykkyyden saralla saavutetusta tutkimustuloksesta. Ryhmässä tuotettu ratkaisu on enemmän kuin summa siitä, mitä samat yksilöt kykenisivät tuottamaan itsekseen. Millaisia vaatimuksia tämä asettaa työtilojen suunnittelulle?

Myös ryhmädynamiikan merkitys lopputulokseen oli merkittävä. Lopputuloksen kannalta ei siis ole lainkaan yhdentekevää, ketä työryhmiin nimitetään, oli kyseessä sitten julkisen talouden vaje, monikanavapalvelut tai öljykatastrofi.

Parhaisiin tuloksiin pääsevät sellaiset johtajat, jotka tuntevat sekä itsensä että alaisensa ja osaavat johtaa molempia - uusissa työympäristöissä.

Tuottavasti tietotyössä?

Vastuullisuus on peruste tuottavuudelle verovaroin ylläpidetyssä julkishallinnossa. Mutta missä voi tehostaa?

Kuten Ilkka Tuomi taannoin veisteli - haittavero olisi pian paikallaan!

Tietoyhteiskunnassa ei tarvita massatuotannon käsitteitä.

Teollisen tuotannon mekanistiset mittarit eivät tahdo taipua tehon mittareiksi työssä, jonka suurin anti on jalostaa ja yhdistellä tieto uusilla tavoilla. Mallinnusten on väkisin otettava huomioon paljon muutakin kuin vain a+b=c.

Helsingin Sanomat (26.9.2010, D1) kertoi mielisairaaloiden taistosta vähentää kovia otteita. Imatran malli nostettiin esille tutkijoita tökänneenä kummajaisena. Siellä pakkohoitotilastot olivat ällistyttävän kauniit; silti hoitoonpääsyn ja ulospääsyn kynnys oli matalalla. Muualta tultiin kyselemään: Mitä ihmettä täällä oikein tapahtuu?

Vastaus on kaunis kaikessa yksinkertaisuudessaan.

Imatra oli tarkastellut terveydenhuoltoaan kokonaisuutena, nollasummapelinä. Siis, vaikka emme hoitaisi mielen ongelmia niiden alkuvaiheessa, potilaasta emme silti eroon pääse. Hän palaa myöhemmin potilaaksemme toisaalla, oireet entistä pahempina. Hoidon tarve on silloin entistä vaativampaa ja kalliimpaa.

Tulosohjauksen surkeus on siinä, että joka ikinen osasto optimoi omia kustannuksiaan. Kun sen annetaan tapahtua, kokonaisuus kärsii aina. Imatra oli toissa laman aikaan henkäyksen päässä valtion huostaanotosta ja turvautui maalaisjärkeen. On katsottava kokonaiskustannuksia ja niiden lainalaisuuksia.

Jos siis apu myöhemmin on lastensuojelussa, koulussa tai sosiaalipuolella kalliimpaa, avain kokonaissäästöihin on puuttua tilanteeseen heti. Todellista johtajuutta!

Tutkija Ilkka Tuomi jatkoi siis samoilla linjoilla, HS 26.9.2010, C14. Massatuotannon tehokkuusmittarit vääristävät muilla arvontuotannon alueilla päätöksentekoa mielivaltaisilla tuloksillaan. Arvo kun syntyy sosiaalisissa verkostoissa innovaatioista ja uusista merkityksistä.

Miten sellaisia prosesseja tehostetaan? Ajattelemalla nopeammin? Tuskin!

Johtajuus on todellisten haasteiden edessä, kun organisaation toiminta koostuu fyysisistä tuotteista (kuten veroilmoituksista), prosessien kehittämisestä (palvelu, ohjaus ja viestintä) ja ICT:stä (sovelluksista asiakkaille ja virkailijatyöhön). Silloin raha on se entisaikojen niukka resurssi, josta kaikki taistelevat. Ilman todellista johtajuutta ja vakaata visiota kokonaisuudesta, tuloksena on vääjämättä osaoptimointi.

Siten organisaatioiden ja päätöksenteon on rakennuttava uudenlaiselle vuorovaikutukselle. Tiedon jakaminen on kynnyskysymys. "Kollaboratiiviset" työvälineet, yhteistyöalustat mutta ennen kaikkea uudenlainen toimintatapa ovat edellytys ns.
Yritys 2.0:lle (Enterprise 2.0) ja vastaavasti Yhteiskunta 2.0:lle.

Tietotyöläisyys vaatii pientä vallankumousta.

Sitten voi tapahtua pieni ihme, kuten nettituttavani Oscar Berg sen kirjasi: It's actually pretty simple.

Aiemmin uusista työtekemisen tavoista:
Työ 2.0 vaatii vallankumousta
Työ 2.0 tehdään yhdessä!
Matkalla tietoyhteiskuntaan
Arjen tietoyhteiskunta on huomaamaton

Virkamies lähtee sosiaaliseen mediaan

Sosiaalinen media (some) saa kansalaiset osallistumaan ja mullistaa virkamiesten työt, saattaa jopa laajentaa käsitystä itsestämme.

Uudet välineet ja alustat mahdollistavat tiedonjakamisen ja asiantuntijoiden löytymisen aivan eri tavalla kuin keltaisten sivujen aikaan. Peli koskee myös viranomaisia, mukaanpääsy vain on vielä vähän mutkilla..

Laissa ja työjärjestyksessä määrätään tehtävät, jotka viranomaisen on hoidettava. Tehtävät eroavat valtiolla ja kunnallishallinnossa; kolmas taso tulee vielä ns. aluehallinnosta.

Virkamiehestä asiakaspalvelija

Hyvän palvelun ja ymmärrettävän viestinnän vaatimus asetetaan hallintolaissa. Hallintonsa edustajana virkamies toimii palvelutilanteessa lainsäädännön tulkitsijana kansalaiselle tätä koskevissa asioissa.

Haasteena on, miten uusi osallistava ja demokratisoiva tekeminen saadaan hallinnon arkeen. Kuka sen sinne (ja minne siellä?) esittelee, kenen tehtäväksi se otetaan? Miten se saadaan mahtumaan mukaan kaiken entisen lisäksi?

Muutamia selityksiä Vaikeneminenkin on viesti -kommentissani Anjan Sydän paikaltaan -blogissa.

Uutta hallinnolle(kin) on se, että kun perinteiset kotisivut päivittyvät muutaman toimeen valtuutetun virkamiehen voimin, uudet alustat ovatkin vapaasti kaikkien ulottuvilla, 24/7. Niiden ansiosta voimme verkostoitua toisten kanssa yhteisten aiheiden ympärille, löydämme hetkessä sellaisen viisauden lähteille, jonka löytämiseen ennen olisi mennyt ikä ja terveys.

Sieltä löydämme kysyntää omalle asiantuntemuksellemme myös oman työpaikan ulkopuolelta.

Uudenlaisesta työntekemisestä:
Työ 2.0 tehdään yhdessä!
Työ 2.0 vaatii vallankumousta
Viestinnän vastaus: Yhdessä!
Ihminen 2.0

Osaamisesta kauppatavaraa?

Palvelukehitystä tehdään yhä enemmän yli hallinnon rajojen. Virkamiestenkin osaamisesta tulee resurssi, joka pitäisi löytää.. ajatuksessa on jotain sukua markkinoinnille, tuotteistamiselle, brändille..

Tuija Aalto YLEltä kiteyttää löytymisen strategiaa: www.loydy.fi

Osa tuttavistani inhoaa ajatusta, että ihminen olisi brändi. Minusta brändiajattelu auttaa käsittämään, miksi asiantuntijan kannattaisi osallistua somen yhteisöihin. Minun brändini ei ole vain "päälle liimattua markkinointiheebojen glitteriä". Hieman huolissani seuraan erillisen maabrändiryhmänkään ajattelua..

Teemu Arinan määritelmä brändistä on enemmän omani: (Brändi-käsitteen evoluutio sosiaalisen median aikakaudella)

Sosiaalisen median seminaarisarjassa joku, olisiko ollut Aulan Pekka, loihe lausumaan: "Maine syntyy offline". Takaisin perusasioihin! Siis maine tai brändi voi syntyä vain koetussa palvelussa, siitä kokemuksesta, jonka asiakkaamme tilanteessa (ja paljosta muusta) saa. Toisin sanoen, ensin on oltava olemassa jotain, josta vasta voi kertoa online (tai markkinoinnin tai ylipäätään viestinnän keinoin).

Lisa Sounio kiteytti brändin pistämättömällä tavallaan: "Pärstä ja sielu samassa paketissa". Valehdella ei voi!

Brändien ympärillä blogissani:
Oletko sinä brändi?
Sosiaalisella medialla yhteiskuntavastuseen
Viestintä, markkinointi ja liiketoiminta
Suomi-brändi = yhteiskunta + tuotteet?
Kaikki liittyy kaikkeen
Jokainen on brändinkantaja!

Osaamista uusilla markkinoilla?

Mutta hetkinen, eihän tässä ole mitään uutta? Kuten kaikessa kommunikaatiossa, myös yhteisöllisessä mediassa on kyse luottamuksesta. Uusvanhaa se on siksi, että jo muinaisista ajoista on kokoonnuttu leirinuotioille, markkinoille ja kylän raiteille kertomaan tarinoita ja jakamaan ymmärrystä ympäröivästä maailmasta. Niin nyt tehdään somessa.

Ennen työmies etsi haravan piikkien tekijää, emäntä jyvilleen jauhajaa ja isäntä hevoselleen kengittäjää. Nyt me etsimme tietoa omaan työhömme, somen yhteisöistä.

Edelleen jokaisessa kohtaamisessa keskustelijan on lunastettava vastapuolensa luottamus. Ilman sitä ei ole yhteyttä. Ilman yhteyttä ei voi syntyä vaihdantaa, viestintää, palvelua. Siksi on ensin oltava sinut itsensä kanssa - myös organisaatioiden, hallinnonkin.

Sitten voi lähteä someen =)

Ohjeistusta lähtijöille:
OM:n some-katsaus
Kuntien verkkoviestintäohje
VM:n some-tietoturvaohjeluonnos

Suuruuden ekonomia sumentaa

Oli virkistävää lukea Atlantin takaisia "Verouutisia". Fiscal Times haastatteli Reaganin entistä budjettipäällikkö David Stockmania talouden näkymistä. Tämä enfant terrible shokeerasi aikanaan tunnustamalla: "Ei meistä kukaan ymmärrä näitä numeroita".

Julkishallinto tavoittelee meilläkin entistä suurempia palvelukokonaisuuksia. Tuossa suunnittelutyössä minulle on syntynyt hyvin samantapainen ajatus.

Suuruuden ekonomia sumentaa: mitä suurempia kokonaisuuksia rakennetaan, sitä harvempi niiden lainalaisuuksia enää ymmärtää. Yhteiskunnan laidasta toiseen kulkevissa tapahtumaketjuissa rahoitusvirrat monimutkaistuvat.

Avoin talous ja ainainen kasvu

Suljetut systeemit olivat paremmin hallittavissa, mutta maailmantaloudessa markkinat ovat avoimet. Kasvu ja muutokset yhtäällä vaikuttavat aina talouteen toisaalla. Aika nero pitääkin olla, jos mieli numeroista päätellä tulevaisuutta.

Stockman kuulostaa lähinnä Niinistöltä vaatiessaan valtionvelan saattamista kuriin, "downsizingia" kulutukseen ja säästöjen kasvattamista.

Peruslainalaisuudet ovat tuttuja jokaisen opiskelijanuoruudesta. Jos kukkaron rahavirta on 200 eikä omaisuutta riitä myytäväksi, kuluttaa voipi vain 200. Sitten astutaan lainamarkkinoille: jos pystyt osoittamaan tulolupauksen, että voit tuottaa tulevaisuudessa rahavirtaa, lupauksen voi diskontata lainarahaksi tässä hetkessä. - Mutta sillä tiellä pääsee vain tietyn matkaa..

Prosessien virtaviivaistaminen tuo säästöjä

Suomalainen tapa käydä käsiksi julkiseen kulutukseen on viilata taustalla toimivia prosesseja kuntoon. Erikseen on puitava, kuinka hyvin sillä tehostamisen tiellä olemme onnistuneet, mutta päättäväisesti on askellettava.

Viimeksi virkamiesten pöydille saapuneet lausuntopyynnöt julkisten tietovarantojen käytöstä lupaavat hyvää.

Julkisen datan periaate lisää läpinäkyvyyttä ja järkevöittää yhteisten tietovarantojen käyttöä. Tähän asti monen tietoa tuottavan viraston talous on järjestetty niin, että tietosuoritteista peritään hinta, oli tiedon ostajana sisarvirasto valtiolta tahi tykkänään kaupallinen toimija.

Näissä tietokaupoissa rahaa on virrannut valtion yhdestä taskusta valtion toiseen taskuun. Edestakaisten virtojen kokonaisvaikutusta on aina vaikeampi arvioida. Hiippailevat ja pahimmillaan häipyilevät rahavirrat saadaan paremmin hallintaan, kun taloudesta tulee läpinäkyvämpää.

Monessa meistä suomalaisista kannattaakin ottaa oppia. Mutta missähän kaikessa meidän olisi parempi ostaa jo muualla valmiina olevia ratkaisuja?

Ettei sitä kuuluisaa pyörää tarvitsisi meidän keksiä taas uudelleen.

Huom!
Aamun ajatteluni juuret ovat kansantalouden opinnoissani ja tämän aamun "nettiuutisissa" Atlantin takaa. Väriä tuovat julkishallinnon kokemukseni. Mielipiteet ja päätelmät ovat omiani eivätkä edusta suomalaisen julkishallinnon tai työnantajani kantaa.

Tuottavuus: vauhtia vai viisautta?

Julkishallinnon strategioissa tavoite on parantaa tuottavuutta, mutta johtajuus on jo osallistavaa ja oivalluttavaa.

Valtionhallinnossa virastot ovat perinteisesti olleet päällikkövirastoja. Ohjeet allekirjoitti korkein viskaali, ja niiden mukaan sitten toimittiin.

Tulosohjauksen myötä viraston tekemistä alettiin ohjata yritysmaailman tapaan rahalla. Toiminnot ovat vuodesta toiseen samat, ja rahat loksautetaan vastuualueille valtion talousarvion mukaisilla momenteilla ed.vuod.muk. Yhdessä ihmetellään, miten muutostarpeet tulevat pahimmillaan yhä puskasta eikä millekään uudelle kuitenkaan ole tilaa. Ja aina tulosohjausta seuraa varjo nimeltä osaoptimointi.

Eläköityvässä Euroopassa tuottavuus
on julkishallinnon haute couture

Anja Alasilta kirjoitti Vaikuttavaa!-blogissaan hätäkeskuspäivystäjien tulospalkkauksesta. Ilmiö ei liene vieras missään julkishallinnossa, missä vanha virkamieskaarti opettelee rahalla ohjautuvan yhteenliittymän lainalaisuuksia. Määrä on ainoa taatusti mitattavissa oleva suure, ja mistä tahansa tekemisestä on pääsääntöisesti aina löydettävissä kappalemäärät, eikö?

Tuottavuus on mekanistisesti esitettynä tuloksen suhde tekijäjoukkoon. Siten yksittäisen tekijän tuottavuutta on mitattava puheluina päivässä, organisaation kappaleina tekijäjoukkoa kohti? Ja tuottavuus paranee, kun "Puhut nyt vain nopeammin asiakkaalle".. vai?

Verottaja puhui jo 2000-luvulle tultaessa asiakaslähtöisestä ja asiakaskohtaisesta toiminnasta. Rivissä osa-alue-eksperttien toimenkuvat alkoivat laajentua. Samalla tekijöiden katseet kääntyivät kokonaisuuteen: millainen on ohjaustapahtuman vaikutus veroilmoituksen laatuun?

Aloimme tutkia suoritemäärien sijasta toimiemme vaikuttavuutta. Visioissa kehittämisen suunta löytyy omien prosessien sijasta asiakkaan prosessista, tuki tekemiseen strategiastamme.

Mutta millaista on oivalluttava ja osallistava johtaminen käytännössä? Miten yli organisaatiorajojen syntyvät innovaatiot kaupitellaan omalle väelle? Millainen menettely ja johtamisjärjestelmä tukee parhaiten henkilöstön osallistumista ja oivaltavaa kehitysotetta?

Pitäisikö organisaation käydäkin perinteisistä laatikoistaan uusiin vaatteisiin, jotta se voisi todella saavuttaa uudet tavoitteensa?